01 匹配能力模型的目标设定

      很多企业的领导，尤其是偏业务部门的领导，说要搞数字化转型，便让HR在市场上高薪招聘一个智能制造总监，然后就说干吧。数字化转型不是一个人两个人能搞起来的，企业在确定要搞数字化转型，在制定数字化转型战略目标的时候，一定不能忘记的事，要进行Capability Study，如果只管目标制定，不对能力进行匹配分析，结果往往目标可能无法落地。

      关于数字化转型能力建设，业务部门牵头推动数字转型，常规的组织能力规模可分为3类：

规模小，一般2～3人，负责与管理层、各业务部门对接，整合和落实管理层业务战略愿景，并推动具体业务部门和IT执行落地；

规模中，一般7～8人，包含各具体业务领域知识的专家，如懂供应链、工艺开发、生产运营、设备标准、前沿先进技术、质量管理细分领域的；

规模稍大，人数10人以上，除包含规模中的能力外，还包含部分数据研究分析能力，能够针对特定场景的核心过程数据，能够进行分析，并总结、提炼，配合供应商进行模型研究。

02  整体规划的重要性

      其实智能制造和数字化转型没有统一的标准，做的多也不代表你就是智能制造，做的少也不代表你就不是，智能制造和数字化转型其实就是要解决企业的痛点，如果通过新一代信息技术赋能企业业务痛点问题的解决。

      整体规划其实在做一件事情，即定义清楚在什么时候需要解决什么问题，锁定的是两个维度属性，时间维度和需求维度。那为什么整体规划这么重要呢？

      有了清晰的整体规划，更好识别促成整体规划可落地的相关资源要素的匹配，如预算、人才等；

      整体规划也是对企业现状的一种最好的摸底，虽然说规划要仰望星空、对标一流，但我们不能忽视规划最最重要的属性，即立足于企业当下和实际。通过整体规划的行动，识别出企业当下面临的困难和业务痛点，整体规划也是一种持续改善；

      如果没有整体规划，很容易被乙方的顾问给”带偏了“。

03 加强业务和IT的深度融合

      提到两化融合，工业化和信息化的融合，大家都不陌生，站在甲方的视角，真正落实两化融合，首先最应该做的，在管理模式上要落实业务部门和IT部门的融合。

      业务融合这个概念很多年前就有人提，提这些概念的人希望传统IT的从业者，能够更加主动地、积极地多了解业务、多深入业务、还有人说业务融合的最高目标是IT人要比业务更懂业务。

      经常会有朋友问，数字化转型谁牵头会更合适，业务架构（我要什么）由业务规划团队牵头规划、技术架构（我怎么实现）由IT团队牵头规划，基于3点考虑：

      业务架构更多体现业务管理层对于部门业务中长期的发展战略定位和业务部门运作流程，业务比IT更了解业务，更重要的一点，相比IT，业务规划团队有独特的优势，他们有更多的机会和管理层进一起开会、访谈交流，他们更懂管理层的心声；

      技术架构更偏向底层技术，IT会比业务更懂，知道如何进行资源部署配置，实现性能最优，如使用5G还是wifi，部署私有云还是公有云等；

      IT要和业务保持密切的协作，构建管理Council机制，IT人员前期可以参与业务架构规划的讨论和交流中，从技术层面，给业务人员提供技术指导，便于业务架构最终可实施的可能性。

04 精选产品供应商组合策略

      数字化转型涉及的业务面非常广，要落实企业基于一个流的执行，很多企业都实施了几十个，上百个不同的IT系统。表面上看呢，感觉信息化做的很成功的，但仔细一分析，很多系统都是靠着兄弟们的血汗在人肉运维才可以支撑下去。

      一般业务在做业务架构规划时，是基于企业的价值链流程来识别业务需求，所以作为甲方数字化转型相关的规划团队，除了日常要不断积累业务经验，也不要忘记去多走出去，了解和对标行业内标杆企业和标杆乙方解决方案，有能力去识别、判定和积累，形成符合企业潜在需求的知识库，以便在项目真正来临的时候，不至于盲人摸象，不知所措。

05 细分产品Make/Buy开发策略

      构成数字化转型的系统，主要有两类，一类是自主开发Make，一类是采购Buy，在工业互联网时代，伴随着开源软件、敏捷开发、用户体验、透明运营管理、数据分析等需求越来越多，Make的需求也变的越来越多，那我们在前期规划时，哪些系统适合采购商业化套件，哪些适合自主独立开发呢，才能形成比较完善的开发迭代模式？

      偏向工业知识know how多的，这类的软件都比较适合Buy，如PLM、仿真软件、SAP、MES等，如果选择自主开发，一方面周期长，另一方面，这些系统的底层数据模型非常复杂，没有对业务非常精通的架构师，开发出来的系统，后期对业务可持续拓展的能力是非常薄弱的；

      传统工业软件的轻量化适合Make，国外的工业软件最大的优势是底层的data model的规划，最大的缺点是笨重，开发了很多用户不需要的功能，显得非常笨重，用户体验不好，随着带来的问题就是性能蛮。

      面向终端用户2C的，如果甲方IT开发能力比较强，可以选择Make，因为这块业务是最能彰显企业对于用户体验和个性化需求的追求；

      面向企业运营管理的，一般建议Make，一方面这些数据量不是特别多，而且数据基本都较为保密，另外一方面，这些数据往往都来源于上下游各个应用系统，甲方主导来协调各方面资源、推动起来会比乙方更容易一些，运营数据管理本身也没有特别大的技术难度。

06 变革甲乙双方合作模式

      甲方乙方的合作模式乙方有两种，固定总价合同fixed price和人天合同T&M。

      数字化转型时期，一种新的甲乙合作模式可能会更加适应这种快速迭代、灵活和多变性：甲方负责整体规划和项目管理，甲方根据内部人力资源缺口，重点是资源能力缺口，定义各种外部资源不同组合的能力模型需求，根据不同能力需求去乙方挑选不同的人来支持这个项目，能力要求高的可以去原厂商挑，能力要求弱些的可以去原厂商的代理商挑，这样乙方不在是卖项目的交付，是卖能力和知识的交付，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真正承担起项目最终交付质量的职责和义务。这种做法可以为企业节省很多成本，我之前管理的一个项目群，就是按照这个模式来运作的，少说会公司节省小几百万的投资。

      甲方要真正能朝着这个合作模式走，有个必要的条件要满足：

      甲方内部有这方面有规划能力、综合项目管理能力的人；

      甲方可以和相关潜在合作供应商签署战略人天合作框架协议；

      乙方也愿意配合甲方这种人天合作模式。

07 重视上线运营管理策略

      偏强业务管理类的系统，如PLM、ERP、MES，传统的桌面运维helpdesk是运维不了的，我们所说的运营，不是只是保证服务器不宕机，那个是狭义的运维，不是运营，系统运营的概念，首先得了解和熟悉这个系统内落地实施的流程，在用户不清楚或者不懂的情况下，具备培训和引导的职责，同时对系统运行的数据可进行配置、运行状态进行分析和提出优化改善建议。

      一个系统或者项目上线，只是万里长征迈开了第一步，其实真正的挑战和困难是运营不是上线。为什么现在很多企业的信息化项目上了很多，但反馈都是用的不好呢，这有很多原因造成的：

      很多软件不是为企业的业务量身定做的，项目实施过程期间，真正的用户往往参与的时间很短，想让最终使用的用户能对系统功能和体验做出很恰当判定是不可能的；

      项目功能测试的数据也是伪造的，UAT测试不可能把所有的业务流程都能按照1：1实物流程运作一遍，这个时候的测试往往并不能识别很多潜在的问题；

      业务的需求在不断的变化，很多业务本身也是在不断通过项目不断优化和完善，因此不可能基于半年前或者一年前提的需求，还能那么好的兼容；

      软件系统的笨重和复杂，若没有足够的运营支持和不断的培训推广，很多用户就放弃使用了。

      那如何制定合适的运营策略呢？

      系统IT系统运维策略，保证系统的运行稳定性、可靠性和性能；

      制定业务数据运营，针对系统内的业务数据质量和流程，根据实际用户的使用情况，定期分析和评估判定，识别出影响系统应用的潜在问题和风险，并和规划团队进行沟通，制定改善策略；

      制定系统用户推广机制，包含培训、日常问题对接处理响应机制。

08 不忘前沿技术的研究储备

      如果说第1～第7点都是脚踏实地，那第8点算是锦上添花。新技术的诞生到商业化的应用，一般都有一个很漫长的时间差。对于传统制造业来说，这个时间差可能会更长。

      参观对标交流，通过学习别人的案例，了解前沿技术的储备和应用情况，这个也是最简单、最直接、最可行的方式，通过看和听来了解；

      尝试和一些具有代表性的企业展开一些合作研究，比方说AI算法如何应用于工艺过程质量预防；

      经济条件允许的企业，可以内部设置一些先进技术研究实验室，可以联合高校、生态圈其他同行建立联合创新项目，真正落实产学研一体化融合，让高等学府的人才能够尽早了解企业的需求。

      数字化转型是一个复杂的体系化工程，对于甲方来说，要有真正胜任的人来牵头，整合内部资源和外部资源，形成真正的数字化转型生态圈或者联盟，让合作更加融合，让模式更加多元化。

      数字化转型不是一朝一夕的事情，要做好打持久战的准备。作为企业数字化转型的牵头人，要能深刻认识到，数字化转型不是一批项目上线就结束了，要始终秉持持续的、精益的运营改善思维和理念，在数字化转型过程培养人才，在培养人才过程中促成企业数字化转型升级。【1】

      上海沐天机电设备有限公司多年来一直致力于生产各类全数字力矩电机控制器、直流电机调速器、机电一体化成套控制系统、工业自动化生产线电气控制自控系统、线缆生产线电气控制系统、直流传动柜、温控柜等产品。

      我司的KTS型全数字力矩电机控制器是今年最新研发测试成功后投入生产的新一代力矩电机控制器。采用ARM内核的32位芯片，PLC远程控制，不仅控制精准，还可增加功能程序，功能自组，具有综合控制，三相平衡可控制在1%左右等优点。

      我司生产的ZKS系列直流电机调速器采用TCA785宽条制脉冲移相触发，实现无环流控制，尤其是ZKS型隔离机芯 是根据欧陆512的常规机芯升级改造的一款可 由PLC控制信号直接控制反向制动功能，可高速正反转自由切换，电压反馈，测速反馈可自由选择，接线方便，操作便捷。

      如需了解更多产品信息，欢迎来我司官网：www.sh-mutian.com 或 上海沐天机电设备有限公司阿里巴巴店 光临咨询，亦可电话咨询：13501761366。随时恭候您的大驾光临。

【1】节选自《控制工程网》