近日读到一篇题为《供应链不光要会干活，而且要会算账》的文章，觉得非常有道理，特与大家分享。

   文中阐述了供应链在企业中的三个发展阶段：

1. 只执行不计划；

2. 计划、执行分离

3. 执行、计划、分析

   供应链的传统角色是个执行职能：设计画好了图纸、制定了规范，供应链来履行。供应链的形象是只会执行不会计划，通俗说是只会做不会想。若计划先天不足，很难由执行来弥补，即使能够弥补，成本也很昂贵。

   任何事物都是先有精神实现，后有物理实现。用供应链的术语讲，精神实现是计划，物理实现是执行。供应链是个支持职能，其价值在于更好地支持设计、营销做好那些精神实现。比如新品开发中，推动产品设计与工艺设计的交互优化；有效平衡需求与供应。营销设计代表的是机会，供应链代表的是成本和风险。供应链是这个公式的一半。其任务不是等新品开发出来抱怨成本太高，也不是订单下来抱怨批量太小。供应链不但要会干活还要会算账。

作为营销，希望产品线越长越好、产品型号越多越好、产品越独特越好。但是营销无法准确衡量复杂度对供应链的影响。这就需要供应链发挥其职能，从其支持的角度出发，算好账，提供合适的成本数据，供营销与产品管理决策。

往往企业有宏大的目标，但是供应链没有能力算好账，把这宏大的目标翻译成计划，制成账单，结果就是：其兴也勃，其亡也忽，往往会将企业置于死地。

这些都需要供应链改变传统意义上的跟班角色，上升到参谋的地位。

最简单、最原始的供应链只有执行岗位，在公司规模小，或者管理粗放时比较常见。这个阶段也就是第一个发展阶段：只执行不计划。这个阶段的供应链只会低头干活，不会抬头看路。

计划和执行的分离是供应链的第二个发展阶段，表现为专职计划的出现，例如：生产计划、库存计划等。这些阶段不但要执行还要计划。

随着业务越来越复杂，掌握全局、情景分析也会越来越重要、越来越难，分析职能就从计划里分离出来，这是攻一脸的第三个发展阶段：执行、计划、分析。分析能力成为供应链的大脑，使得供应链从大量的数据中心发现趋势和模式，从更高层次指导计划和执行，也更好的帮助营销和设计算细账。与计划能力并驱，分析能力也让供应链拜托之干粗活不算细账的传统形象。

从执行、到计划、到分析的发展过程中，供应链对企业的贡献也逐级增大，这就为供应链在公司谋得一席之地，不但成为与研发、营销三足鼎立的局面，而且与研发、营销更佳集成，成为公司的战略职能，成为把成本做下来，速度做上去的主力军。

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