大公司是规模大，但并不一定伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美元的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，就更谈不上伟大了。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。

实际上，看看这些大公司的供应链，却又是惊人的一致。

高复杂度

动辄有几十个产品线，每个产品线下面的产品种类就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在发展过程中过度分散经营，不能集中在自己最擅长的领域。集中精力与分散经营本身是一对矛盾体：企业一般都是因为侧重主业，做的好而变大，市值升高后股东就驱使公司多样化，以减轻风险，于是走上变庞大的路。

主业发达，企业的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为他们的为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。

产品线数量失控，导致供应链高度复杂

一个公司的供应链总有个基本平台，例如同一套生产、仓储、运输、分销渠道等，这是实现规模效益所必需的。运营层得在基本框架上支持多种产品，而产品复杂度高，产品之间的搭接很小，那就只有定制，给现有的供应链系统、流程打上各种各样的补丁；定制的结果就是越来越复杂；复杂的结果就是效率越来越低；没有效率就没有竞争力。

库存是企业运营水平的标尺

产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调；供应链的低效率，例如产品质量低、响应速度慢、供应商群膨胀等则为高库存推波助澜。但高库存并不意味着高客户服务水平。因为库存高往往是因为放着太多用不着的东西；用得着的往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律：有用的没有，没用的很多。

大公司，行为保守，库存一旦加上去就很难拿下来，加上去时已经得到批准，是合法的，库存高是高，但不会有人拿你怎么样。但拿下来，则可能有风险，为公司节省成本不一定能得到回报。一旦出问题还有人找麻烦。大公司的发展过程中，总会遇到这样那样的问题。而解决却变得尤为低效。

对于很多本土企业来说，庞大是表面现象，庞大的后面是复杂，而复杂则是真正的问题所在。为了生产，巨无霸们采取各种各样的措施。成功了，大公司就重回伟大公司的行列；不成功，则成为下一个并购的对象。总的来说，从未达到庞大得多，从庞大重回伟大的少。而其关键措施就是聚焦核心业务，降低产品和组织的复杂度；关停并转生产设施，砍掉多余人员。简化了组织和产品线，才能降低流程的复杂度，提高流程效率，集中精力做价值高的事。

对于本土的大企业，一没决心，二不懂技巧，注定很难瘦身，构建伟大的公司和供应链。对于非国有企业来说，有决心，但还在摸索方法论。假以时日，一定可以解决。

 

 

 

节选自《直驱与传动》之 刘宝红的《供应链：大并不是伟大》